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对话丁磊 解读华人运通智能汽车战略布局

2019 年 04 月 03 日 17 : 43 原创 编辑:余文娟 来源:EV知道
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[ EV知道 行业 ]4月2日,华人运通在上海举行了智能汽车战略布局沟通会,发布智能汽车战略布局,并且继Concept H、Concept-A之后,概念车Concept-U首次亮相。通过对“车、路、城”同步考量,从“H-整车开发、U-车路协同、A-互联共享”三个维度做立体探索,华人运通的“三智”战略完整呈现。在发布会结束后,华人运通创始人兼董事长丁磊接受了媒体的群访,为我们解答了关于华人运通产品竞争力、发展模式以及团队构建等多方面的问题。

对话丁磊 解读华人运通智能汽车战略布局

首先在开始我们就需要明确,华人运通最想做什么?丁磊给出的答案是:“华人运通是改变人类未来出行为志向的公司,落实到用技术打通车、路、城。落实到车,用H-整车开发、U-车路协同、A-互联共享,H.U.A(华)三个维度开发车。”这么听起来可能有些抽象,那么在接下来的对话中我们进行了更深一步的探讨。

关于产品

对话丁磊 解读华人运通智能汽车战略布局

提问:我们知道华人运通一直专注于车、路、城市之间协同问题,其首款车型将于2020年底量产。那么这就面临着一个问题,目前能够实现智能路网,智能城市的地方非常有限,那华人运通开发出的智能汽车在传统道路又将作何表现呢?

华人运通是“升维”做面向未来的产品。我的电子架构能够适应未来智能交通,整个机械部分能够通过备份冗余,在任何的原始路上开,就像硕士毕业,做小学生题目肯定没有问题。但在智能化道路上开,他的优势就会非常明显地体现出来。我不想去重复现在路上有的车,要做就做能够在未来的路和城行驶的车。智能主要是在车的电子架构和整个电子管控系统,还有高精度的传感器。我们可以一次开发,我们的架构,无论是物理架构,还是电子架构,都是可以开放式的演进。

另外一个角度,整个国家现在对智能网联、车路协同,包括智能道路的建设是将来是一个重点发展,这个比我们想象要快,到那个时候有一大批传统的机械式的、或者只有量变不能产生质变的产品,这些产品就会碰到很大的麻烦,就像冷兵器无法适应现代战争一样。

对话丁磊 解读华人运通智能汽车战略布局

提问:如何看待轮毂电机?

轮毂电机的投入主要在于VCU(整车控制器)的软硬件投入,轮毂电机是和供应商合作,但就像发动机一样,发动机本身有非常成熟的技术,虽然轮毂电机还没有那么成熟。但轮毂电机怎么装在车上,是行业最大的挑战,比如耐久性、操纵性等等,我们现在正在这个方面探索,也在参与轮毂电动轮相关标准的制定。

提问:目前在电动车行业有一个明显的趋势,底盘是非常模块化的平台,今年的日内瓦车展,大众已经宣布他的底盘将对外开放,将来大众只是提供底盘模块化的厂家,车身和一些交互型的功能,交给社会第三方公司进行设计,那么华人运通有没有相关的规划?

把平台开放给各个主机厂来使用,不是现在的新的概念,过去都有这种想法。但是汽车和其他不一样,消费者的差异化的需要还是始终存在的。就像我刚才说的三个维度,如果从A的维度、互联共享的维度,确实平台可以共用,但是从H维度要追求另类移动,整车开发能够带来极致的操控体验,那就不是一个平台能够来覆盖所有的消费者的需求。但是电子架构、自动驾驶平台,包括一些操作系统共用,这更容易实现,华人运通的努力也在这些方面。

提问:我们知道华人运通首款量产定型车将于2019年7月发布,在2019年12月下线, 2020年底量产,那么这款量产车针对消费人群是哪一个群体?

我们的目标人群定位、价格定位,不是按照传统来定,我们更多按照出行的方式、他的场景需求,以及未来我们可以提供的价值来考虑这样一个定位。

对话丁磊 解读华人运通智能汽车战略布局

提问:您说智捷交通这块,现在很多科技公司,包括百度,他们也在搞车路协同、智捷交通,华人运通在这方面的核心竞争力到底在哪?

其实现在做智捷交通、智慧城市的有做硬件的、软件的、搞通信的,也有搞软件感知的,也有做互联网的,也有做自动驾驶平台的,但是好像还没有做车的参与。但实际上,城市管理、交通管理与车又是相关联的。车是路的节点,从车出发,车能够把技术都集成在车上面,车又成为一个节点,在城市当中流动。如果是互联网企业是没有办法的,它只有数据,但它没有办法有这样的节点。所以说华人运通进入这个领域,不是偶然的。我们经过充分的讨论,大胆地进入这个领域,当然我们不去造城,造路,我认为到现在还没有同类型的玩家在。

关于盈利发展模式

提问:华人运通规划智能交通的前景大家是认可的,是比较超前,但是可能需要三五年的时间才能实现,那么在大愿景实现之前,华人运通靠什么来维持发展?

现在我们做的很多业务,有其本身的商业模式,很多是2B的,是能够为整个城市交通效益做提升的,因此我们已经有销售收入了。与此同时,在这些方面开发应用的技术,能用于整车开发,反过来又能运用于2B业务上面,相辅相成。从过去的单个垂直业务链上面,确实很多企业很艰难,因为他只有一个业务链,并且也不具备对未来的扩展性,一个平台就是一个平台,生命周期只有四、五年。我们这个平台完全开放,可以一代一代往下做,电子架构在未来十年里也能够继续扩展,机械架构也可以扩展到不同的平台。所以说我们有非常强的竞争力。

提问:在造路方面,华人运通起到什么规模化的效应,造路过程中的资金、政府配合,盈利模式到底是什么?

我们不会去造城,也不会去造路,华人运通智慧城市、智捷交通是用技术来对这个事业作贡献,但比如临港,我们帮助智能网联园区的技术升级,具体落实到项目,比如自动驾驶车辆穿过隧道怎么办,我们帮他解决这样的问题。在盐城也不是造路,我们是路建完以后,帮助改建他的智能传感系统,这个投资不是很大。这个本身是有商业模式,它是2B的,本来就会形成收入。

对话丁磊 解读华人运通智能汽车战略布局

提问:华人运通未来收入有哪几个板块构成,哪几个板块是核心利润来源?

我们是按照业务板块来划分,每个业务板块无论从投资,还是收入,都有完整的业务计划。我们有共享的部分,但是也有独立经营的部分。未来三个板块都有收入,车是2C的,城和路是我们提供技术,来参与建设,当然土建跟我们没有非常强的关联。我们会参与标准的制定,在技术上面不断进步,带动这个行业一起前进。

提问:华人运通核心竞争优势是什么?我们怎么说服投资方?背后的现在大概资本结构是怎样的?

从商业逻辑来看,华人运通与现在行业里的很多企业做法有重大差别,重大差别在于系统性和前瞻性,那么再加上执行的功力。我们团队至少在垂直链上,都有非常丰富的积累。华人运通有原始的创始资本,也有战略的投资资本,也有国有、包括政府支持的资本,但是这些资本都不是公开募集。这些资本是我们最根本的保证。目前整个资金的计划,完全可以支持我们健康、从容的发展。

从资本结构来说,融来的钱是最贵的,宣布融资100亿,要付出多少代价?要有多少对赌?还有现在宣布融资的,到账多少也不知道,所以说实际上资本市场的钱是最贵的,有对价,有股权的稀释为代价的。你看,很少看到有实力的大企业会宣布融了多少钱。企业真正的实力不能仅仅靠宣布多少融资来背书。

关于团队

提问:从合资企业、国有企业、政府部门再到现在创业,您评价一下这几段经历的难度系数?

我不想每一段都去评价,但这些经历对我今天做的事情,好像是一种内在的必然,都是有原因的。我要做城市、做交通,如果没有在政府机关管理过一个城市,你很难想像。你要做车,一个CEO必须做出判断,出钱的人如果不懂车,还是有点麻烦的。有志向进入这个行业的,我认为都很好。就好像你不是烧菜的,就算吃过菜,但换做让你烧菜,也没那么简单。

我们团队想做华人运通,另外一个原因是想创造这样一个平台,让年轻的行业从业者,不要再去重复合资企业的经历。我们当时合资企业积累起来的经验,包括跟跨国公司合作过程中的经验,现在年轻的工程师很难再体会一遍了。我们过去做过合资品牌、自主品牌,走过那么多道路,积累起的经验,在我们这个平台上面可以沉淀下来,积淀下来。年轻的同志能够在这个平台上去赶超世界先进水平,他们不必再重复这一段二、三十年,就能够踩在我们肩上去跨越。

我在上海大众8年、上海通用16年,参与创建,从质量部长做到CEO,年轻工程师不可能再重复这样的经历。我们打造的平台可以提供给年轻的工程师来形成跨越,形成这样一股真正的中国力量,能够在世界的行业舞台上有一席之地——这个好像是我的使命。

对话丁磊 解读华人运通智能汽车战略布局

提问:华人运通整个战略,包括产品规划都是非常富有前瞻性,但是团队里很多成员都来自传统车厂,这种前瞻性和来自传统车厂的背景,是否会让他加入这个团队需要做出改变?

我们不是把传统车企的人或者传统产业的人拉进来再去改变他,而是他们改变以后才加入我们,否则他们是不会进来。其实很多人都干得好好的,原来轨道走得好好的,比如说马克Mark,原来在捷豹路虎SVO的负责人,做得好好的,也是想改变世界、改变未来出行才加入。每个高管大概70%以上都是准备好要改变产业、创一番事业才加入到华人运通。每个人心中的火苗是一样的,认为应该这么做,所以汇聚在一起。

提问:华人运通里之前有过CEO经历的就有三位,只有有了这样工作经历的人,才可以避免这个企业走过很多坑,那么具体有过什么样的坑,比如咱们避免了,可以给我们举一两个例子吗?或者讲故事吗?

这个问题非常好,实际上我们大概已经避免了四、五个重大的失误。这种决策,比如对车型的选择,对我们未来的电子架构的判断,自动驾驶的判断,如果没有这种行业的积淀很难判断,这些方面应该说已经很庆幸了。“三智”不是我一个人的贡献,是我们团队高度共识、高度认同的,所以说是避免了很多重大的坑、重大的失误。这种失误,如果在一般的企业里面,就差不多完了。等我们哪天成功的时候,我可以跟你分享。我是每件事情都记下了,这个是谁的贡献。

有的时候我也很痛苦,当大家都说要这么做,我就对他们说,你们让我静静地想十分钟。想完十分钟,我可能就会提一个完全相反的观点,我要花几个小时论证这个决定是正确。如果在一般大企业,团队都说这么弄,上面董事会也没有意见,CEO我就跟着走了,但是现在,我觉得这样的痛苦决定还是得做。

至于具体的例子,等咱们第一部量产车,量产定型车发布的时候,我给大家讲一下。

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